Det handler om opgaven

Forleden havde jeg fornøjelsen af at afholde en workshop for en afdeling, der havde fået nye opgaver. Organisationen bag afdelingen mente ikke, det gik optimalt med opgavehåndteringen, og ledelsen var i tvivl om, hvorvidt medarbejderne havde forstået deres rolle og havde de rette redskaber til at udfylde den.

Det gav anledning til at give dem den fulde tur rundt i karrusellen, hvor vi skabte overblik over de mål, rammer, roller og redskaber, som medarbejderne skulle kende for at kunne løse opgaven.

Møder mellem mennesker
Som forandringsagent med et systemisk syn på verden var det en dejlig opgave for mig, fordi selve formuleringen af opgaven tydede på, at ledelsen ikke blot stillede krav til øget produktivitet – hvad den gjorde – men også interesserede sig for at gennemføre en ordentlig implementering af forandringerne. Samtidig var de villige til at indgå i ægte dialog med medarbejderne.

På den måde kunne vi nå hele vejen rundt om de aspekter, som tilsammen kunne udstyre ikke bare de konkrete medarbejdere, men også resten af organisationen, til at løse opgaven godt til gavn for deres slutbrugere. Men for at nå helt derhen, var det vigtigt, at tiden var afsat denne dag til at lade de involverede mennesker mødes i et arbejdsrum, hvor de kunne udveksle og samstemme deres syn på hverdagsjobbet med organisationens forventninger.

Mål
For at sætte en klar retning, var direktøren på banen med det første oplæg, hvor hun fortalte om organisationens mission og vision for mødet med omverdenen.

Selv om den slags taler nemt bliver lidt fluffy og højtravende, fordi indholdet typisk består af lange strategiforhandlinger, der er kogt ned til enkeltsætninger, er de ikke desto mindre vigtige. De skal stå som det pejlemærke, som alle helst skal kunne genkende sig selv i og bidrage aktivt til opfyldelsen af. Og med en direktør til stede i lokalet var det endda muligt at spørge ind til de enkelte elementer, hvis nogen var i tvivl om forståelsen af noget. Med målet på plads, var perspektivet sat for resten af dagen.

Rammer
Rammen var et team, som kun samarbejdede sporadisk pga. forskellige arbejdstider, en teknologisk udvikling der betød ændringer for brugerne, og et fysisk rum som havde stor indflydelse på selve modtagelsen af brugerne.

En meget vigtig detalje var desuden det skift i opgaverne, der var opstået, efter at der i en organisationsændring var blevet lagt ekstra opgaver over på de involverede medarbejdere. Disse havde tidligere siddet i en ren back-office funktion, men nu skulle de samme mennesker også udvise front-office kompetencer.  De havde haft deres nye opgaver i et stykke tid, og medarbejderne havde meget forskellige fornemmelser af, hvad der skulle foregå i selve arbejdet, og hvad der reelt foregik. Derfor var deres indbyrdes møde og afstemning af virkeligheden også en vigtig del af workshoppen.

En forudsætning for, at opgaveløsningen i sidste ende kunne lykkes godt, var desuden at de forskellige behov blev forsøgt opfyldt bedst muligt hos alle tre parter: Kunderne, medarbejderne og selve organisationen bag – som jo havde brug for, at ikke bare denne opgave, men også alle de andre opgaver samtidig blev løst. Med andre ord at serviceniveauet blev opfyldt og overholdt, men ikke overgjort.

Roller
Helt konkret var udfordringen, at folk, der var blevet ansat i en funktion som vagtautoriteter, havde fået pålagt opgaver, hvor de i langt højere grad skulle fungere som servicefunktioner. Der er forskel på mennesker, og alene det, at medarbejderne skulle udføre et arbejde, der lå så langt fra hvad de oprindeligt havde søgt, kunne være en udfordring. Men medarbejdernes fortællinger fra deres hverdag viste, at de allerede havde taget de nye opgaver til sig, selv om de samtidig skulle udføre deres tidligere opgaver. Der var dog stadig et klart dilemma: Hvad var de egentlig, vagter eller værter? – Og var det overhovedet muligt at være begge dele på en gang? Det fælles svar blev: Ja, med professionalisme er det klart muligt at løse opgaven.

Der er stort fokus på kunder i disse år, også hos det offentlige, og desuden er begrebet ’værtsskab’ blevet meget moderne. Det kom vi også ind på denne dag, for værtsskab er noget andet og mere end blot service, som i princippet kan ende som ren automatik eller modsat komme til at løbe ud af en helt forkert tangent.

Engagerede medarbejdere kan have svært ved at finde balancerne, og for at illustrere det, viste jeg tre forskellige veje: Det var først Konflikttrappen, der som bekendt handler om, hvad der trinvist sker, når et møde mellem mennesker bevæger sig ud af en negativ tangent. Dernæst havde jeg for at illustrere den modsatte positive position designet en Flinketrappe, hvor en medarbejder næsten løb livet af sig selv for at hjælpe sine kunder. Formålet med at vise den var at tydeliggøre, at hvis man for flink på jobbet, risikerer man samtidig, at det hele bliver lidt for personligt, og at man samtidig mister sit fokus og ikke når sine opgaver. Som en balanceret mellemløsning viste jeg en til lejligheden opfundet Fællesstrappe, som tager udgangspunkt i professionelt at være opmærksom på, hvornår man har løst sin serviceopgave, og arbejde videre på sine opgaver, når man har leveret den nødvendige service til fælles bedste. Det giver det personlige bedste overblik og overskud til også at kunne levere lidt ekstra, når det skal til.

For selv om det kan være svært at stoppe op og sige nej, når man som et flinkt menneske blive bedt om hjælp, er det vigtigt at være opmærksom på, hvor grænserne går for, hvornår man i virkeligheden gør andres arbejde, og hvornår man gør sit eget. Derfor blev værtsskab denne dag et vigtigt element i definitionen af medarbejdernes nye rolle, fordi værtskab handler om at tage aktivt lederskab over et rum. Og som vært gælder det som bekendt, at man skal sikre, at alle føler sig godt tilpas og taget hånd om, men hvis man har ansvaret for at hele programmet nås igennem, kan man ikke tale med samtlige gæster hele aftenen.

Redskaber
At ledere fortæller deres ansatte, hvad de forventer af dem i nye roller, giver ingen sikkerhed for succes. Medarbejderne er også nødt til at have de redskaber, der skal til for rent faktisk at udføre jobbet. Derfor havde vi også fokus på at gennemgå alle tilgængelige – og fremtidigt mulige – redskaber til at løse arbejdsopgaverne. For ved at gennemgå de tilgængelige redskaber sikrede vi, at alle havde kendskab til dem, og vi fik kendskab til, hvor der var behov for opgraderinger af dem.

I dette tilfælde viste det sig, at medarbejderne faktisk havde de redskaber tilgængelige, som de havde behov for – de havde bare generelt følt sig usikre og havde derfor følelsen af ikke at have redskaberne. Det fælles overblik pustede den usikkerhed væk. Samtidig benyttede vi chancen for at få disse medarbejderne, som jo havde den daglige kontakt og erfaring fra arbejdet med kunderne, til at give deres input til en bredere udvikling af serviceområdet.

På den måde blev der slået krølle på en god dag, en vigtig parentes i arbejdet, hvor alle havde budt ind, og alle gik klogere og gladere derfra med en langt større klarhed over teamets mission og kompetencer. Og på den fremtidige udvikling af hele serviceområdet, som alle nu følte et større kendskab til og fælles ejerskab over.

Skriv et svar

Din e-mail-adresse vil ikke blive offentliggjort. Krævede felter er markeret med *

Disse HTML koder og attributter er tilladte: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>